初夏的北京，深夜，微涼。

　　在麗絲卡爾頓酒店的室外，近4個小時的時間里，宋衛平(綠城中國董事長)細訴往事。這一天是5月17日，萬科總裁郁亮登頂珠穆朗瑪峰，宋衛平說萬科是職業經理人經營的公司，與綠城有著本質的不同；談起馬云[微博]卸任阿里巴巴[微博]CEO，“你以為馬云真的退休了嗎？據我了解，他肯定是閑不住的。”宋衛平說。

　　決策機制的反思

　　宋衛平看似閑淡的后面，是難抑的悲涼。過去300多天的時間里，只有3到5天的時間里，他不在想一件事。千里之外的烏魯木齊，綠城與其合作方新疆鴻遠公司董事長趙星如已對簿公堂。

　　雙方爭奪的是烏魯木齊“綠城玉園”項目的控股權甚至是所有權。該項目一期、二期規劃用地面積為200萬平方米，現售價達9900-16000元/平方米。綠城持有項目公司鴻遠的60%股權，但只擁有38%分紅權。趙星如的訴求是解除合作關系，也即是將項目變為已有。而在宋衛平看來，對方早已處心積慮趕走綠城。比如，警方在鴻遠方面的電腦里發現，有四個針對(趕走)綠城的方案。很顯然，如果趙星如的愿望實現，以“綠城玉園”的估價，她將晉身新疆最富有的人或之一，可想而知她會為此不惜動用一切資源。

　　一直以來，綠城堅持以合作作為企業發展的主要戰略。和綠城的合作伙伴中，有央企、國企、民企和個人。但過往的合作，從未發生過類似惡性事件。由于烏魯木齊市土地市場的特殊性，許多土地掌握在個人或者企業手上。除了一個保障房項目，綠城在烏魯木齊的項目都是以合作開發的形式進行。

　　人是環境的產物。在惡的環境里，好人也會變壞；在好的環境里，惡人會被壓制住。這是宋一向堅持的看法。在合作出現不愉快之后，宋曾一度認為是管理層沒有處理好股東之間的關系。如果管理層足夠包容，有更廣的人生閱歷，即便是合作伙伴有些“特殊”，也可以避免今天的局面。

　　2012年，一位離職員工用文言文寫的《諫宋公疏》在坊間流傳。其中提到，“今綠城之困，雖緣于外，實因于內。人、治、略，均有可察可省之處。”他認為，綠城在宏觀調控中所遭遇的困境，更重要的原因是來自于公司內部。無論是用人之道、公司治理、戰略制定，都有可以反省的地方。

　　這位離職員工稱，綠城不缺工程方面的人才，但缺乏謀士；不缺乏忠心耿耿的員工，但忠心未必代表能力；因為規模急速擴大，一些管理人員被破格提拔，有強有弱；綠城最倚重工程和銷售方面的人才，卻不重視其他方面的人才。

　　宋衛平并不認為自己在新疆玉園項目用人不當。同一個管理團隊在新疆操盤的另外一個項目運轉良好。但夜深人靜時，他常噬心反思，“我們的過失在哪里，究竟還有多少可能把這個局面做良性的改變？”

　　當初，新疆玉園項目是綠城的另一合作伙伴輾轉介紹給宋，在做了一般意義上的盡職調查后，經宋衛平拍板，綠城全面介入該項目。但綠城并未對股東背景進行詳細調查。宋衛平并不知道，該項目幾乎是到完全失控之際，才引入了綠城。

　　本報記者常常追問的一個問題是，誰來約束公司的老板，尤其是帶有創始人鮮明烙印的公司。當年，綠城頻頻高價拿地從而導致公司后來巨大的經營風險時，外界認為綠城缺乏對宋的制衡，他曾被認為是這個小王國里的“獨裁者”。彼時，綠城沒有投資委員會。直到2012年6月，九龍倉(00004.HK)成為綠城的第二大股東后，綠城投資委員會才成立。

　　“在獨裁者的領導下，一個機構是不能發展成為一個成功的組織的，如果獨裁者知道問題的所有答案，那么獨裁制度是最有效的管理方式。但沒有獨裁者能做到這一點，將來也沒有。”通用汽車首任CEO阿爾弗雷德·斯隆曾指出，公司需要聽到多元化的聲音，才能做出更準確的判斷。

　　新疆玉園項目遭遇不測，無人來替宋承擔決策之責。他退無可退，不得不以一個著名地產上市公司董事長的身份，與一家不知名的公司和一位不知名的個人“交火”。

　　后宋衛平時代的綠城猜想

　　性格決定命運，當與環境對抗時，宋衛平常會產生孤獨感和更深的痛楚感。十年前足壇揭黑如此，現在亦如此。

　　有開發商說，既然房地產調控是一種“強奸”，改變不了的局面，不如享受其中的快感。他擺擺手，不認可這樣的說法。在宋衛平看來，調控是政府對提供社會保障不足的補救，有一定偶然性，如果沒有調控，綠城的高負債模式可以繼續。危機可以他讓做些許妥協，但無法改變他的內心。“妥協是碰到難做的生意不做了。到了這個年齡，基本上不會改變自己的內心了。”

　　他不希望外界來制衡他，“內心的制衡才是最靠譜的。”他說。宋衛平不顧員工反對，揭開新疆玉園項目的傷疤，試圖為改變環境做些微弱的努力，哪怕僅僅是讓惡暴露在陽光下，提醒后來人注意。

　　作為經營者，他努力扮演著家長的角色，讓家庭保持和睦、團結和秩序，讓家庭成員分享幸福。他也意識到，管得越多，團隊會越弱。他稱自己是產品的最終把控者，戶型設計、用什么樣的材料，他都要管。他知道這樣會限制公司的成長，但他相信，公司創始人擁有比職業經理人更強烈的使命感和責任感。

　　同樣是做生意，但終極追求會不同。“關于客戶滿意度、產品的美感和舒適度，如果職業經理人去做，會做到八九十分，但我會做到120分，只要讓我再努力，這種狀態能夠保持5年到10年。我爭取60歲以前退休。”

　　蘭德咨詢總裁宋延慶曾為綠城做過咨詢，他評價說，綠城是典型的產品主義，而萬科是典型的商品主義，龍湖則是介于兩者之間，平衡得更好。在業界，綠城的產品口碑數一數二。

　　但如果用當下流行的評價體系去衡量，綠城并不是最優秀的公司。由中國房地產研究會、中國房地產業協會、中國房地產測評中心聯合公布的“2013中國房地產上市公司測評成果”顯示，如果用運營規模、運營能力、抗風險能力、資本市場表現等指標來衡量，綠城都無法排進前五。評價體系隱含著主流的價值觀，上述評價體系與產品相關的指標，所占比例很小。中國房地產業協會副會長朱中一在接受本報記者采訪時指出，這與當前中國房地產發展階段有關系，重規模而輕質量。

　　龍湖集團董事長吳亞軍可以去歐洲休假兩個月，公司依然安然無恙。但宋衛平不羨慕吳亞軍，他認為自己可以從打造極致的產品中尋找到快樂。他看到，被資本捆綁得過緊的房地產公司，產品的美譽度在下降。為了擴張而實行產品標準化的背后，是創新的不足。在宋衛平看來，每個人有不同的生活方式，歷史會評價功過。他不會因為外界評價而輕易改變自己。

　　喜歡研究歷史的宋衛平，并非不清楚制度和體制的重要性。福特和通用管理模式的根本不同點在于，前者的管理建立在個人經驗基礎上，后者的管理建立在組織體制基礎上。這不是誰優誰劣的問題，而是歷史演變的客觀進程。由個人驅動的公司，只能是公司發展的初級階段，而只有依靠組織和體制才能將其發展成為更加精密、更加成熟、更加龐大的公司。

　　在地產界，盡管同樣建立了龐大的制度，綠城和萬科的差別是，前者更倚重于創始人的個人經驗，而后者有完善的經理人制度。近幾年，萬科在規模上一直遙遙領先于綠城。

　　不過，相比美國式的管理思維，宋衛平更推崇“松下幸之助”式管理。2001年11月，龐大的美國安然公司轟然倒下，一些如日中天的大公司一個接一個出現了誠信危機。人們開始發出疑問，職業經理人能不能為公眾公司負責。“在房產這個門類里面，要懂風土人情，要懂政府政策，要懂全球經濟，要懂人心，要懂客戶，有一顆非常好的責任心和使命感，按照我的標準去找那些管理者是很難的。”他說。

　　他更認可的是，在制度和理性之外，要想調動人、激勵人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效率和利潤的新來源。他盡力去影響身邊的人。在綠城的區域負責人中，有很多70后的高管。他認為，自己更能影響這批人的內心。

　　離開了宋衛平的綠城會去向何處？

　　“不知道。”他回答，“這個問題我已經思考了好幾年，從進化論的角度來講，一代更比一代強。但也有可能，離開我們這一代，五十年代的人所創立的綠城，六十年代、七十年代、八十年代出生的人可能不一定能夠把綠城撐下去。”

　　他希望綠城能有一個好的歸宿，萬一撐不下去也能死得漂亮一點。“我的責任就是在我的有生之年，別看到它一個悲慘的下場。無論是從精神還是對公司來說我都是無法退休的人，但我會努力尋找一種可能性。”也許未來會有更好的公司將其兼并，抑或是有非常優秀的70后、80后將其經營得更好，“其實也不用太操心。